企业为什么要推行全员绩效管理?
廖勇凯:公司推行全员绩效管理的目的就是帮助员工改善绩效,进而提升公司的绩效.具体可以从三个层面来理解:
第一个层面是希望通过推动绩效管理,提升员工的绩效和技能.
第二个层面是使公司目标与个人的目标清晰、具体,并且方向一致,以促进目标的实现.通过制订公司总目标,然后分解到部门目标—个人目标,这样个人目标与公司目标就能很好的结合起来.个人有了清晰的工作目标,有利于调动工作的积极性与主动性,加强以目标为导向的自我管理.个人的业绩提升了,方向又是符合公司要求的,必将推动公司整体业绩的提升.
第三个层面是通过绩效管理,对公司吃大锅饭和温情的文化形成冲击并改良,营造既有竞争又有合作的良性文化氛围,促进公司健康的、可持续的发展.无论组织和个人,发展到一定阶段总有一些障碍需要清理,通过绩效管理能暴露出很多埋藏已久的管理痼疾,以便针对性进行解决.
所以,绩效管理无疑是提升公司上下凝聚力的有效工具.
郑伟修:通常来讲,绩效管理包括以下环节:目标设定、过程沟通与辅导、绩效评估、结果反馈和应用.但是整个绩效管理过程中,最重要、最关键的是持续沟通.只有沟通才能够达成共识,减少偏差,避免浪费,以保证高效地完成工作.沟通体现在以下每个环节:
制定目标时,通过上下级的沟通,对目标期望进行传递;执行过程中,通过沟通可以进行纠偏和激励;
绩效评估时,通过沟通,可以反馈双方真实的看法,让员工清晰地认清问题与不足,以便改进与提升.
问:管理者应如何看待绩效管理?您对管理者有哪些建议?
杨湘怡:对管理者而言,绩效管理的推行意味着管理方式的转变.没有明确目标的管理,更多的是事后管理,表现为员工先干,然后在工作结果中找一些问题进行控制和纠偏,这一方面浪费了很多企业资源,另一方面,时间长了会形成一种很压抑的工作氛围.管理者在事后进行评价,自己总是对的,错的总是员工,其实是管理者没有很好的承担起自己的责任.
科学的绩效管理,对管理者提出了更高的要求,对管理者的几点建议是:
首先,绩效管理本身就是管理.管理者首先要视绩效管理为自身的基本责任,绩效执行过程就是如何用好人、如何让员工发挥作用的过程.
其次,绩效管理是一门有技术的管理工具.它讲究数据和证据,讲究标准的可衡量性,而不是那种模糊的、印象式的管理.管理者需要学习和掌握这种工具和方法,自己要正确理解才能在指标的设计、目标的设定、绩效面谈等环节很好地指导下属.
再次,要用好绩效管理这个工具在于部门的组织和推动,包括部门宣传、组织和落实.公司层面更多是提供一种框架和原则导向,提供方案和制度支持,每个部门都有自己的实际情况,绩效管理能否有效落地,取决于如何将绩效管理的方法与部门的具体情况进行结合,以及如何处理每个部门的具体问题.不能简单依赖绩效管理这个工具、制度,把责任推给工具,而应该将它掌控起来,切实使它发挥作用.
最后,绩效管理的推行必将对公司和部门的文化有一定的冲击,部门负责人要善于利用新工具来改善部门文化,自觉营造积极向上、面对未来发展的团队文化氛围.
