绩效管理能带来绩效吗?
对于罗伯特·卡普兰教授提出的平衡计分卡,想必大家都不陌生,之所以把这个老话题重新拾起来,是因为平衡计分卡能很清楚地让大家知道绩效的源头出自哪里,然后从这个源头出发,最终找到驱动绩效的行动路径,进而赋予
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平衡计分卡告诉我们:衡量一家企业的战略是否成功的标准就是企业是否能取得超额利润,这显然是一个财务层面的战略目标.超额利润从何而来呢?无非是两大关键驱动因素——收入和成本,因此必须努力增加收入,降低成本,提升资本周转率.为实现这些财务目标,必须获得更多的客户,让客户有满意度和忠诚度,从而更多地购买产品或服务.
那么,如何获得更多的客户,并让客户满意呢?唯有依赖高效的运营流程、销售流程、创新流程、生产交付流程等.如果继续往下深入寻找关键的驱动因素,我们就会发现,要使这些内部运营流程高效卓越,就需要通过岗位上的每一位员工去实现,员工必须胜任每个岗位,并且必须学习与发展.
以上这个战略逻辑就是平衡计分卡强调的四个层面:财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面.作为财务会计学教授,卡普兰痛恨凭借单一的财务指标来评价企业的做法,他提出需要通过更面向未来的、更面向长期的、更面向驱动因素的非财务指标来评价和管理企业.
但卡普兰所痛恨的做法恰恰在我们当下非常多的企业里还在不断上演.很多企业强调销售收入、利润等财务指标,老板真正重视的是每年到底实现了多少销售收入,达到了百分之几的利润率.
但这些纯粹是结果层面的东西,如果没有对"因"的投入和重视,哪来的结果实现呢? 而所谓的"因",在卡普兰的平衡计分卡里就是客户、内部运营和学习与发展层面的指标.这就意味着企业老板要像重视销售收入、利润率等财务指标一样去重视客户、内部运营和学习与发展指标,只有这些指标在现实中落地了,才有结果的最终实现.
假如仅有财务指标,而"因"上的其他指标不完善,则再怎么做绩效管理,都是不会成功的,因为这样的绩效管理不会为我们带来战略价值.
对此应如何理解?
例如,企业对销售部门的要求是"完成5亿元的销售目标".大部分企业所谓的"绩效管理"就是把"5亿元"分解到每个销售人员的头上,如张三5000万元,李四1000万元,等等,然后进行考评,达到了给奖金,没达到则扣分.
但是管理者怎么帮助张三、李四明确达到目标的具体行动策略呢?对此,管理者要么没有做,要么不知如何去做.又如,过程管控应管什么、控什么,绩效分析应如何分析,绩效反馈应如何反馈,对于这些,如果一概不做或不知道怎么做,那么最终绩效目标能否达成就是碰运气了.
客户层面
如老客户的稳定率应达到80%;新客户的增长率应达到50%;客户对销售人员的服务满意度应达到95%等.
内部运营层面
如每位业务人员至少应策划4个稳定老客户的新思路并落实;至少新开发2个以上的销售渠道;4月底前完成快速响应客户需求的组织架构设计及响应流程优化等.
学习与发展层面
如人岗匹配合格率达到80%;高级销售人员比率达到20%;中级销售人员比率达到50%以上等.
一旦上面这三个层面的指标明确了,并具体落实到责任岗位和责任者,销售部门的管理人员开展过程管控、绩效分析与绩效反馈的指向就非常清楚了.
例如,过程管控就可以锁定以下内容:阶段性的老客户稳定率、新客户增长率;客户的满意度是否达标;有没有落实稳定老客户的新思路;如何开拓销售渠道;快速响应机制建立的进度;员工人岗匹配率的动态指标等.一旦过程当中发现异常,就可以立即采取行动,将问题消灭在萌芽状态.
又如,绩效分析与绩效反馈就可以根据客户、内部运营、学习与发展三个层面具体指标的完成情况来分析得与失,进而做到明确并发挥优势,补强短板,从而在下一个绩效周期避免重复犯错,使绩效更上一层楼.如此,绩效管理就可以帮助企业真正地实现战略目标了.
在平衡计分卡的四个层面中,学习与成长层面是影响绩效达成的重中之重,其中的核心在于人身上的愿力与能力.绩效的达成取决于一个人愿不愿意干和有没有能力干.人不愿意干或没有能力干,指标达成的路径再清晰,都是"水中月,镜中花",看上去好看,实际都是虚的.
因此,只有首先赋能于人,才能找到成功开启绩效管理之门的钥匙.只有首先确保"人对"的绩效管理系统,才能够真正帮助企业成功.
